Documation, le salon annuel sur les solutions de gestion de contenus et de documents a eu lieu mi-mars dernier au CNIT de la Défense. L’occasion pour moi de faire un petit retour sur une conférence de la société Digimind (éditeur d’un logiciel de veille) intéressante à plusieurs niveaux. Il s’agit de donner les clés pour évaluer le retour sur investissement d’un projet de veille dans son entreprise. Bien entendu, cela s’accompagne des exemples et cas clients pris en charge par la société, mais il présente des pistes pour défendre la mise en place ou l’évolution d’un projet de veille.
Digimind publie pour la première fois en 2005 un document de synthèse sur le retour sur investissement (ROI) des projets de veille. Il a reçu à cette occasion un accueil assez froid (la principale critique étant la difficultés et les moyens d’évaluer et chiffrer les travaux de la veille). Depuis, les mentalités ont changé : on parle beaucoup plus de démonstration du ROI, de valeur ajoutée, de risques (à ne pas faire un projet).
Pourquoi un ROI ? Les grandes caractéristiques des projets de veille aujourd’hui
Pourquoi un ROI ? 77% des entreprises sondées par Digimind déclarent avoir un dispositif de veille (culture, processus, outil de veille), mais 60% des dispositifs de veille ont été mis en place après 2003. Ils sont toutefois assez matures (on trouve dans leurs cahier des charges des parties consacrées à l’évaluation du ROI).
Le marketing est souvent à la manœuvre pour la mise en place du dispositif de veille (mais aussi la direction générale), souvent pour pousser le projet.
Pour 73% des entreprises, l’objectif principal des dispositifs de veille : ne pas passer à côté de l’information et trouver des produits innovants (développement des marchés, création de valeur). La veille concurrentielle est le principal type de veille mise en œuvre, tandis que l’e-reputation ne représente que la moitié des projets (en dépit de sa popularité grandissante depuis 3 ans).
En moyenne un veilleur passe 9 heures par semaine à la recherche d’information sur le Web. On constate une redondance (la même recherche est effectuée plusieurs fois par différents collaborateurs) et que 32% des recherches sont infructueuses (chiffres de Digimind).
La presse en ligne reste la principale source des veilleurs (87%), tout comme les moteurs de recherche généralistes (90%). 85% des entreprises surveillent moins de 500 sources. Le manque de moyens humains est la principale difficulté (57%), générant des problèmes de pérennité et de capitalisation. La performance des services de veille est peu satisfaisante (48%), ne génère pas assez de feedback. 51% des cellules de veille s’inscrivent dans une organisation transverse : des mini-cellules mises en relation. Un budget moyen hors salariale de 68 k€, souvent à défendre auprès de la direction.
L’évaluation du retour sur investissement se heurte aux difficultés suivantes :
- Obtenir un retour quantitatif et qualitatif ;
- Estimer le coût total avant le projet ;
- Auditer les pratiques de veille peu rationalisées ;
- Estimer la valeur de l’information ;
- Choisir le bon niveau d’évaluation (réduction des coûts, des risques, valeur de l’info) ;
- Ne pas confondre l’évaluation d’un système de veille avec l’ensemble d’un projet de veille.
Le ROI : indicateur qualitatif et quantitatif
Le ROI est une exigence des organisations pour rationaliser la démarche d’achats et convaincre en interne la pertinence de l’achat. Il présente un second intérêt : mesurer les résultats obtenus et communiquer en interne sur les résultats obtenus. Le ROI ne se calcule pas de la même manière selon le déploiement de leur projet de veille.
On distingue trois phases dans un projet de veille :
- Veille concurrentielle (focus sur la collecte, newsletter) ;
- Veille tactique (focus sur l’analyse tactique) ;
- Veille stratégique (focus sur l’analyse stratégique) ;
Pour chacune d’entre-elles, il s’agit de positionner l’ambition :
| Veille concurrentielle | Veille tactique | Veille stratégique | |
| Quantitatif | Volume d’information par type, % de couverture du plan de veille Fréquence de collecte et temps passé |
Taux de participation aux opérations Nombre de services adoptant l’offre |
Atteinte des objectifs stratégiques |
| Qualitatif | Nature des informations collectées Pratiques de collecte Connaissance partagées de l’environnement |
Qualité des argumentaires et des livrables Intelligence collective des tactiques culturelles |
Capacité d’anticipation et d’innovation sur le marché |
On peut évaluer un retour sur investissement selon plusieurs modalités :
- Réduction des coûts ;
- Extension de la surveillance ;
- Retours des opérateurs.
Toutefois, il n’y a pas de « ROI en boîte ». L’évaluation se fonde sur une observation des pratiques via des « audits de veille » et doit s’adapter aux objectifs de chaque « client interne » (« comment je peux t’aider? »).
Évaluation chez Digimind : 3 étapes
- Quantitatif : gain de temps, réduction des coûts ;
- Passage du gain de temps à la collecte en temps d’analyse ;
- Valorisation de la veille d’entreprise
Illustrations (chiffres Digimind)
Avec la mise en place de systèmes de veille, on réduit 14x le temps passé à la recherche (les systèmes remontent moins d’informations mais plus pertinentes) et on multiplie par 10 le nombre de sources surveillées :
- exemple 1 : une société d’assistance scolaire surveillait 100 sources en deux heures avant, 14k après (+1400%), relevant 4x plus d’informations stratégiques. Quand le scandale des fichiers Acadomia a éclaté, la cellule de veille du client avait déjà anticipé le problème et la société avait engagé des procédures de vérification pour éviter qu’une situation similaire se produise chez eux.
Débarrassés du temps de recherche, l’équipe de veille peut augmenter le temps passé à l’analyse (x8), pour créer des livrables de meilleure qualité, plus adaptés au métier, impliquant beaucoup plus d’acteurs :
- exemple 2 : groupe français avec une filiale en dépôt de bilan. Le volume d’informations concernant la nouvelle gonfle. La direction du groupe veut communiquer, tandis que la cellule de veille indique qu’il n’y a pas de corrélation dans la presse entre le groupe et la filiale, évitant un lien dommageable pour l’entreprise.
L’intelligence devient collaborative : le nombre de personnes dans les projets peut augmenter (x4), tout comme les connexions entre personnes (x132) :
- exemple 3 : groupe télécom percevant l’intérêt d’améliorer encore plus la veille en créant des synergies entre ses business units. Choisissant la solution Digimind, elle constitue près de 15k de sources, des sujets communs à plusieurs business units, met en lumière 4 axes de veille concernant toutes les BU, contribue à l’émergence d’experts, ainsi qu’à la rédaction de livrables à plusieurs etc.
Les 6 erreurs à ne pas commettre :
- Absence de « for what ? » (pourquoi fait-on de la veille ? Projet imposé) ;
- Périmètre trop large (noie les veilleurs sous un flot d’informations) ;
- Erreur de casting (pas de sensibilisation) ;
- Le « so what » (absence d’analyse) ;
- Manque de suivi des clients internes (satisfaction de la veille, adaptation aux nouveaux besoins) ;
- Usine à gaz (trop de sophistication et d’ambition sans actions simples préalables).